Gm реструктурирует глобальную стратегию, руководители ev

Gm реструктурирует глобальную стратегию, руководители ev

Глобальные стратегии “General Motors”

Способ и принципы продвижения компании на европейском рынке. GM и ее стратегические партнеры. Совершенствование дизайнов, производственной дисциплины, укрепление бренда и конкурентоспособных цен. Расширение региональных производственных центров.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид контрольная работа
Язык русский
Дата добавления 08.12.2013
Размер файла 20,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Глобальные стратегии «General Motors»

стратегический партнер бренд дизайн рынок

GM считался развивающимися странами как свалкой для устаревших технологий и не новейших моделей. Например, бразильские заводы GM штамповали «Chevy Chevettes», который не выпускался в Северной Америке уже долгие годы. Руководство GM, который находится в Детройте, стремилось к тому, чтобы выжать максимум наличных денег из инвестиций компании в устаревшие технологии. Менеджеры GM в развивающихся странах, однако, восприняли это как знак того, что центр не считают их производственную деятельность значительной.

На европейском рынке, способ и принципы продвижения компании были иначе. Руководство там осуществлялось вполне самостоятельно. Им часто разрешали разрабатывать свои собственные модели и формулировать свою собственную маркетинговую стратегию. Эта региональная и национальная автономия позволила европейским филиалам GM производить машины, которые отвечали нуждам местного населения. В настоящее время Приоритетным для компании на европейском рынке является продвижение Opel и Chevrolet. GM имеет достаточно сильные позиции на европейском рынке для самостоятельного продвижения без участия партнеров, в том числе и французского концерна PSA. В отличие от него, дела у американского автопроизводителя идут отлично как в Европе, так и по всему миру.

General Motors – это одна из крупнейших мировых автомобильных компаний – основана в 1908 году. На предприятиях GM, находящихся почти в 120 странах мира, трудятся 209 тысяч человек. GM и ее стратегические партнеры производят легковые и грузовые автомобили в 35 странах мира. Подразделения компании General Motors в том числе обслуживают и продают группу следующих брендов: Baojun, Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Daewoo, Holden, Isuzu, Jiefang, Opel, Vauxhall и Wuling. Крупнейшие рынки GM в мире – это Китай, США, Бразилия, Великобритания, Германия, Канада, Италия, Россия, Мексика и Узбекистан.

Таким образом, GM имеют мировую популярность и это позволяет компании устроить международные подразделения и заводы во всем мире, которые могут делиться дизайнами и составными частями друг с другом. Заводы везде могут сразу же дублироваться по всему миру.

Благодаря этим совместным использованиям дизайнов и частей между разными странами, GM может иметь конкурентные преимущества против конкурентов разных стран с сокращением команд для дизайна, также с уменьшением затраты на составные части. Это приводит к обеспечению своих международных подразделений последними технологиями.

Она также пытается разрабатывать и производить такие транспортные средства, которые имеют общую международную платформу. Команды инженеров из Германии, Детройта, Южной Америки и Австралии сейчас работают над этим. Местные заводы будут иметь право изменять элементы машин, чтобы удовлетворять вкусы и предпочтения местных покупателей. Придерживаясь общей международной платформы, компания сможет снизить свою общую структуру затрат.

Компания GM ориентирована на единое глобальное видение; конструкция, произведение и продажа наилучших автомобилей по всему миру. Это усиливает развитие продукций мирного класса, с которыми сможет выделяться среди конкурентов на рынках, поддерживает инновацию своего бизнеса и укрепить балансовый отчет. Этот бизнес модель также создает самоподдерживающегося цикла реинвестирования, который приводит к непрерывному совершенствованию дизайнов, производственной дисциплины, и укреплению бренда и конкурентоспособных цен.

В июле 2007 года, Компания объявила план расходовать 5 миллионов долларов в Бразилии, чтобы финансировать производство маленьких автомобилей, в том числе в Аргентине и Парагвае. В этом Бизнесе Она стремится к расширению региональных производственных центров с помощью GM Daewoo операций в Южной Корей. В подобных странах, Компания намерена развивать потенциал продажи средних грузовиков и нового инвестирования в Колумбии и Венесуэле. Стратегия GM особенно ориентирована на разработки в высоких потенциальных странах для того, чтобы приобрести долю рынков таких стран. Она недавно приступил к изготовлению 17 новых продукций в латинской Америке, Африке и Ближнем Востоке.

И еще надо отметить, что в 2012 году GM планировал подписание с Японским производителем Хонда соглашения о долгосрочном сотрудничестве в области разработок топливных элементов нового поколения. В 2020 году на рынке могут появиться первые совместно разработанные автомобили GM-Honda с водородным силовыми установками. Альянс позволит производителям снизить затраты на проект – например, за счет общих поставщиков компонентов. Также в рамках сотрудничества General Motors намерен расширять инфраструктуру с Honda для автомобилей с водородными двигателями. Ведь на данный момент нехватка специальных заправочных станций – один из главных барьеров для массового распространения водородомобилей.

После банкротства и реорганизации General Motors пересмотрел свою линейку брендов. Было решено отказаться от производства автомобилей с высоким расходом топлива в пользу экономичных автомобилей. Часть производства было закрыто, часть компаний была продана. Модели, которые больше не производятся GM: Oldsmobile, Hummer, Pontiac, Geo, Saturn, Acadian,и так далее. В 2011 году компания лишила Тойота первого места после землетрясения и наводнения в Таиланде — стихийные бедствия оказали негативное влияние на бизнес в азиатской стране. А потом Toyota вернула себе звание крупнейшего автопроизводителя в 2012 году.

Несмотря на то, что предприятия компании диверсифицированы продуктами и географическими рынками, что касается рынка в США, то компания пока еще находится в процессе восстановления финансов, поэтому она с усилием сосредоточивается на удовлетворениях международных местных продаж и представляет обслуживания покупателей с глобальной сетью независимых дилеров. В 2011 году, например, автомобили, сделаны за пределами США, приходится на 72,3% всех машин из компании GM, и 43,4% всех автомобилей из компании сделаны в таких развивающих странах, как Бразилия, Россия и Китай (коллективно БРИК), которые в настоящее время испытывает мощные индустриальные развития.

Несмотря на такие смелые предпринимаемые шаги к усилению международной интеграции и разработкам топливных элементов нового поколения, на горизонте GM все еще наблюдается множество заданий. Например, Для того, чтобы «водородный» автомобиль смог конкурировать с гибридом Chevrolet Volt, инженерам General Motors нужно сократить стоимость топливных ячеек примерно на 30%. А больще всего, основной причиной проблем является тот факт, что другие конкурентные автомобильные компании также расширяют свои производственные мощности и сотрудничества для разработки силовых установок на тех же рынках, увеличивая спектр мощности международного доступа и ценовых войн.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Обзор современных стратегий продвижения бренда на рынке. Общая характеристика компании “Lipton”. Рассмотрение основных брендов, оценка марочной политики данной компании. Проведение анализа стратегий продвижения брендов компании “Lipton” на рынке.

курсовая работа [1,2 M], добавлен 15.05.2015

Основные понятия брендинга. Особенности формирования бренда, теоретические основы его продвижения, маркетинговые средства. Разработка стратегии продвижения бренда “Собол” на примере ОАО “Винап”. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.

курсовая работа [129,6 K], добавлен 21.02.2014

Сущность стратегии продвижения на рынке и ее место в стратегическом управлении. Оценка конкурентной среды. Расчет прогнозных показателей эффективности стратегии продвижения компании ООО “Квантрон” на рынке автомобильного топлива в России и за рубежом.

дипломная работа [954,0 K], добавлен 09.07.2017

Модели позиционирования бренда, их преимущества и недостатки. Особенности формирования стратегии позиционирования бренда компании, его этапы и связанные с ними сложности. Определение текущей позиции компании на рынке. Классификация ценовых стратегий.

дипломная работа [1,7 M], добавлен 19.11.2017

Дизайн интерьера как искусство особого вида. Средства рекламного и PR-продвижения дизайнов интерьера. Практика исследования мирового опыта в области рекламного и PR-продвижения дизайнов интерьера. Разработка проектов дизайна интерьера студии “ASdesign”.

дипломная работа [645,1 K], добавлен 17.06.2017

История компании “Danone”. Анализ рынка бренда. Позиции бренда на рынке России. Профиль целевой аудитории. Позиционирование бренда на макроуровне. Характеристика продуктовой и ценовой стратегии бренда. Проблемы бренда и рекомендации по их устранению.

аттестационная работа [125,8 K], добавлен 23.04.2015

Сущность метода анализа бренда 4D-Брендинг, его функциональное, социальное, ментальное и духовное измерение. Анализ ключевых направлений PR-деятельности в стратегии продвижения бренда, создание фирменного стиля, подготовка документов и работа со СМИ.

Читать еще:  Как найти иммобилайзер в машине

дипломная работа [263,1 K], добавлен 05.05.2011

Основные инструменты продвижения бренда в социальных медиа. Репутационные риски организации и методы борьбы с негативом в сети Интернет. Анализ маркетинговой деятельности компании “Аэрофлот”, разработка мероприятий по совершенствованию digital-стратегии.

дипломная работа [8,9 M], добавлен 23.07.2015

Понятие и виды маркетинговой деятельности. Особенности продвижения продукции на рынке. Основные этапы планирования корпоративной стратегии компании. Принципы разработки маркетинговой стратегии для компании ОАО “Шаг за шагом” с помощью матрицы БКГ.

курсовая работа [302,1 K], добавлен 30.09.2014

История создания компании British Petroleum. Марка на российском рынке. Крупнейшие клиенты, работающие на международных маршрутах, пользуются услугами BP Marine по всему миру. Официальные дистрибьюторы смазочных материалов. Стратегии продвижения бренда.

контрольная работа [640,4 K], добавлен 07.11.2013

Глобальные стратегии «General Motors»

«General Motors» — одна из старейших многонациональных корпораций в мире. Основанная в 1908 г., GM создала свой первый международный филиал в 1920 г. Сейчас это самая большая промышленная корпорация в мире и самый крупный про-

изводитель автомобилей с годовым доходом, превышающим 100 млрд долл.

Исторически филиалы GM были сосредоточены в Западной Европе. Такие местные торговые марки, как «Opel», «Vauxhall», «Saab» и «Holden», помогли компании продать 1,7 млн транспортных средств в 1997 г. и приобрести 11,3 % доли рынка, уступив лишь компании «Ford». Хотя GM долгое время присутствовала в Латинской Америке и Азии, до последнего времени уровень продаж там составлял лишь небольшую долю от общего дохода компании за рубежом. Однако в планах GM наблюдается существенное изменение ситуации. Чувствуя, что Азия, Латинская Америка и Восточная Европа могут быть рынками роста автомобильной промышленности, GM начала рискованное предприятие по инвестированию 2,2 млрд долл. в 4 новых промышленных завода в Аргентине, Польше, Китае и Таиланде. Этому расширению масштабов производства сопутствует изменение философии GM по управлению международной производственной деятельностью.

Обычно GM относилась к развивающимся странам как к свалке для устаревших технологий и немодных моделей. Всего несколько лет назад, например, бразильские заводы GM штамповали «Chevy Chevettes», который не выпускался в Северной Америке уже долгие годы. Руководство GM, находящееся в Детройте, видело в этом способ выжать максимум наличных денег из инвестиций компании в устаревшие технологии. Менеджеры GM в развивающихся странах, однако, восприняли это как знак того, что центр не рассматривал их производственную деятельность как значительную. Это мнение подтвердилось еще и тем фактом, что большинству филиалов диктовались производственные и маркетинговые планы, которые формулировались в главном офисе компании в Детройте, а не на местах.

Что касается филиалов в Европе, то руководство там осуществлялось вполне самостоятельно. Им часто разрешали разрабатывать свои собственные модели и формулировать свою собственную маркетинговую стратегию. Эта региональная и национальная автономия позволила европейским филиалам GM производить машины, которые отвечали нуждам местного населения. Однако это приводило к дорогостоящим повторениям усилий по дизайну и производству и неспособности обмениваться ценными технологиями, навыками и практикой среди

дочерних предприятий. Таким образом, пока GM осуществляла жесткое руководство над своими производственными мощностями в развивающихся странах, контроль за предприятиями в Европе был слабым. В результате получилась компания, в которой международным филиалам не доставало слаженности.

GM пытается изменить эту ситуацию, переключившись с централизованного взгляда на мир со стороны Детройта на философию, что превосходные центры компании могут находиться где угодно в мире. Компания пытается использовать эти центры с целью обеспечения своих международных подразделений последними технологиями. Четыре новых производственных завода, строящихся сейчас в развивающихся странах, являются воплощением этого нового подхода.

GM также пытается разрабатывать и производить такие транспортные средства, которые имеют общую международную платформу. Команды инженеров из Германии, Детройта, Южной Америки и Австралии сейчас работают над этим. Местные заводы будут иметь право изменять элементы машин, чтобы удовлетворять вкусы и предпочтения местных покупателей. Придерживаясь общей международной платформы, компания сможет снизить свою общую структуру затрат. Первым результатом этих усилий стал «Cadillac Seville», который был разработан в 1998 г. для продажи в более чем 40 странах. Группа минивэнов GM с передним приводом также была разработана с общей платформой, что позволит производить их в разных местах мира, как это произошло с «Opel Astra», которая пользуется наибольшим спросом из всех машин GM в Европе.

Несмотря на предпринимаемые смелые шаги к усилению международной интеграции, на горизонте GM все еще наблюдается множество проблем. По сравнению с компаниями «Ford», «Toyota», «Mercedes/Chrysler», GM все еще страдает от высоких затрат, низкого качества и разнообразия брендов. В то время как ее продвижение на появляющиеся рынки может основываться на предположении, что в этих районах увеличится спрос на продукцию, другие автомобильные компании также расширяют свои производственные мощности на тех же рынках, увеличивая спектр мощности международного доступа и ценовых войн.

В заключении нужно отметить, что многие утверждают: движение «международных автомобилей» неправильно. Инженеры в Германии на заводе «Опеля» «Russelsheim», который занимает ведущие позиции в конструировании многих международных моделей, высказывают опасение, что явно европейские элементы, которые считаются основными для успеха на местном уровне, могут быть оставлены в стороне в попытке разработать то, что называется «международный» автомобиль.

Обоснуйте разницу в способах продвижения компании на европейские и другие рынки.

Каковы преимущества различных видов функционирования предприятий GM на зарубежных рынках?

В чем особенность стратегии GM на международных рынках?

GM: как столетний успех закончился банкротством и национализацией

General Motors Company – крупнейший производитель автомобилей в США. Ей принадлежат следующие марки автомобилей: Cadillac, Alpheon, Opel, Buick, Chevrolet, GMC, Vauxhall, Holden. До 2009 года компания носила название General Motors Corporation, но в 2009 году компания начала процедуру банкротства, после чего изменилось не только название компании на General Motors Company, но и структура акционеров.

История General Motors

В начале ХХ столетия в Соединенных Штатах автомобильные фирмы появлялись как грибы после дождя: многим тогда этот бизнес казался весьма перспективным и привлекательным. Правда, далеко не всем удавалось выстоять в конкурентной борьбе – общей бедой была нехватка средств. Именно поэтому компании время от времени разорялись, перепродавались, меняя не только хозяев, но и названия. Чтобы чувствовать себя более уверенно, фирмы акционировались и объединялись в корпорации.

Основатель General Motors – предприниматель Уильям Крапо Дюрант сколотил себе состояние в водопроводной компании города Флинт, а затем занялся производством конных экипажей, организовав собственную фирму. В 1904 году он приобрел автомобилестроительную Buick Motor Car Company и занялся ее реорганизацией. Четыре года спустя бизнесмен решил, что пришло время для создания крупной автомобильной корпорации, и прикупил еще одну марку – Oldsmobile. Buick на тот момент выпускал около 9000 автомобилей в год, Oldsmobile – чуть более 1000. Свое новое детище Дюрант назвал General Motors Company.

Бизнес развивался успешно, и в следующем году в составе корпорации было уже четыре марки: к двум первым добавились Cadillac и Oakland. Затем за короткий срок GM скупила около трех десятков фирм, так или иначе связанных с автоиндустрией. Однако не всем акционерам нравились рискованные операции и авантюристский стиль управления Дюранта, и когда в 1910 году финансовое положение General Motors в очередной раз ухудшилось и его принудили отказаться не только от руководства компанией, но и покинуть ее.

Однако предприниматель не отчаивался и вместе с известным гонщиком Луи Шевроле в 1911 году организовал новое предприятие – Chevrolet Motors Co (которое позже влилось в состав GM). Начинание оказалось столь успешным, что уже в 1915 году у Дюранта достало средств, чтобы вернуть себе GM, выкупив контрольный пакет акций. Вернувшись триумфатором, предприниматель изменил название компании на General Motors Corporation и возглавлял ее до 1920 году, когда после очередных разногласий с ведущими акционерами ему вновь пришлось уйти. На сей раз навсегда. Правда, к тому времени GM уже на равных боролась с Ford за право называться крупнейшим автомобилестроительным предприятием не только Америки, но и всего мира: общий объем производства всех брендов корпорации превысил 367 тыс. автомобилей в год.

Читать еще:  Новый обзор ford fiesta st 2018

20-е годы стали временем выхода корпорации на внешние рынки. В 1918 г. заработал ее филиал в Канаде, в 1925 году была приобретена британская компания Vauxhall, а в 1929 году официально объявили о вхождении в состав General Motors немецкой фирмы Opel. К концу десятилетия корпорация прочно укрепилась на первой строке табели о рангах крупнейших мировых автопроизводителей. В 1929 году ее предприятия выпустили чуть менее 2 млн машин. А в начале 30-х годов фирма вышла на рынок еще одного континента – Австралии, создав совместное производство с местной маркой Holden. В 1936 году объем выпуска GM перевалил за 2 млн автомобилей.

В отличие от своего основного конкурента Ford руководство GM сумело вовремя почувствовать новое настроение клиентов, которым хотелось иметь не просто средство передвижения. Американцы стремились к комфорту, а то и к роскоши. И GM быстро среагировала, начав выпускать машины на любой вкус и кошелек.

Росту популярности способствовала и мудрая маркетинговая политика. Собрав под своей эгидой несколько именитых брендов, корпорация продолжала выпускать автомобили под полюбившимися покупателю марками. Так, приобретя Vauxhall и Opel в Европе, руководство решило обновить технологии и модельные ряды обеих марок, но сохранило их названия.

GM и Вторая мировая война

Начавшаяся в 1939 году Вторая мировая война негативно повлияла на объемы производства автомобилей в мире, что отразилось и на GM: заводам пришлось существенно сократить выпуск машин из-за перехода на военную продукцию. К тому же корпорация практически потеряла Opel, национализированный германскими властями. До минимального уровня производство упало в 1943 году, когда предприятия GM совместными усилиями смогли выпустить около 307 тыс. машин. Зато в 1946 году, сразу после войны, объемы выпуска вновь превысили 1 млн, а еще через три года были практически удвоены. Компания вновь заняла первое место среди мировых автопроизводителей и продолжала расти.

Однако безоблачной историю GM назвать трудно. Один из самых крупных скандалов в 60-х годах спровоцировал автомобиль Chevrolet Corvair, который на больших скоростях внезапно терял управление. После расследования серии аварий юрист Ральф Найдер опубликовал книгу «Небезопасен на любой скорости», где изложил свое мнение о причинах катастроф. Издание разошлось тиражом 237 тыс. экземпляров, а компания получила целую череду судебных исков более чем на 40 млн долларов.

Не меньше шума наделала, и книга одного из бывших топ-менеджеров корпорации Джона Захариа Делореана, которую тот назвал ««Дженерал Моторс» в истинном свете». Автор обвинил руководство компании в консервативных методах менеджмента, нерациональной трате средств и в том, что она «менее всего печется о клиентах, проявляя гораздо больше беспокойства о прибылях акционеров». Отчасти это было действительно так, но то же самое можно было сказать о любой другой крупной корпорации, более того, о любой фирме вообще. Тем не менее компания снова погрязла в судебных разбирательствах. Правда, сумела извлечь уроки из своих ошибок и впредь их не повторяла.

Бизнес шел своим чередом. К началу 80-х GM имела отделения практически по всему миру – в Бразилии, Мексике, Южной Африке, затем они открылись в Китае и России. Сегодня General Motors присутствует в 120 странах, а общее число ее сотрудников достигает 209 тыс. человек. Подразделения компании и ее партнеры работают с целой группой брендов: Baojun, Buick, Cadillac, Chevrolet, Daewoo, GMC, Holden, Isuzu, Jiefang, Opel, Vauxhall и Wuling.

GM принадлежат автомобильные марки: «Бьюик» (Buick), «Кадиллак» (Cadillac), «Шевроле» (Chevrolet), «Джи Эм Си» (GMC), «Джи Эм Дэу» (GM Daewoo), «Холден» (Holden), «Хаммер» (Hummer), «Опель» (Opel), «Понтиак» (Pontiac), «Сатурн» (Saturn), «Сааб» (Saab), «Воксхолл» (Vauxhall), «Вулинь» (Wuling), «Олдсмобиль» (Oldsmobile).

Кроме того, GM владеет значительными пакетами акций японских компаний Subaru, Isuzu, Suzuki и итальянского концерна Fiat.

В ноябре 2008 года «большая тройка» крупнейших американских автопроизводителей – General Motors, Ford и Chrysler – попросила у правительства США финансовую поддержку в размере 50 млрд. долларов для преодоления последствий финансового кризиса. Руководство автоконцернов 6 ноября провело закрытую встречу с представителями Конгресса США, на которой обсуждался вопрос о выделении 50 млрд. долларов, из которых 25 млрд. предлагалось выделить на повышение ликвидности компаний, другую часть – на поддержку производства.

В декабре 2008 года администрация Джорджа Буша заявила о готовности оказать государственную поддержку General Motors и Chrysler – в виде кредитов. Господдержка для General Motors и Chrysler была предоставлена в рамках выработанного Белым домом плана, который требует от автопроизводетелей осуществления решительных мер по реструктуризации двух компаний и, в случае невыполнения поставленных перед ними условий, правительство будет иметь возможность отозвать выданные кредиты.

По итогам 2008 года выручка GM составила 149 млрд. долларов – это на 31 млрд. меньше, чем в 2007 году. Чистые убытки американского автомобилестроительного концерна в 2008 году снизились до 30,9 млрд. долларов с 43,3 млрд. в 2007 году

В марте 2009 года администрация США обязала GM, получившую к тому времени 15,4 млрд. долларов госкредитов, подготовить до 1 июня новый план выхода из кризиса и предупредила, что в противном случае концерну может грозить банкротство.

По итогам первого квартала 2009 года чистые убытки GM выросли на 82% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года – до шести млрд. долларов (9,78 доллара в пересчете на одну обыкновенную акцию).

Выручка GM уменьшилась на 47% – с 42,4 млрд. долларов в первом квартале 2008 года до 22,4 млрд. долларов в январе-марте 2009 года. Снижение этого показателя было обусловлено главным образом сокращением объема производства на 40% в связи с падением спроса на продукцию отрасли.

Долг в обмен на акции

В апреле 2009 года автопроизводителем и Минфином США был согласован план реструктуризации, в рамках которого компания по схеме «долг в обмен на акции» намеревалась конвертировать долговые обязательства на сумму 27 млрд. долларов в 10% акционерного капитала. Кроме того, согласно программе реструктуризации, концерн намеревался сократить до конца 2010 года более 20 тыс. рабочих мест на своих предприятиях в США, а также прекратить производство автомобилей Pontiac. Существенное сокращение расходов, на котором настаивает правительство США, также потребует от GM закрытия нескольких предприятий: планируется, что к концу 2010 года их число в США будет сокращено с 47 до 34, в результате работы лишатся от 21 тыс. до 40 тыс. человек.

27 мая 2009 года стало известно, что оказавшийся на грани банкротства американский автоконцерн GM не смог обменять долговые обязательства объемом 27 млрд. долларов на акции вновь создаваемой компании, что было необходимо для реализации обнародованного ранее плана реструктуризации автогиганта. Неблагоприятный исход тендера по обмену долгов на акции фактически означает банкротство компании.

GM объявило о сокращении порядка 20 тыс. рабочих мест и закрытии примерно десяти заводов. Ранее автопроизводитель объявлял о намерении продать такие бренды, как Pontiac, Saturn, Saab и Hummer, а также о сокращении на 40% своей дилерской сети, насчитывающей 6 тысяч центров.

Банкротство GM фактически обозначило реструктуризацию компании и переход ее под госконтроль. В 2009 году правительство США выделило на поддержку GM 30 млрд. долларов в обмен на долю в новой GM объемом примерно 60%.

Новая структура акционеров GM с этого момента стала такой: 60% получило Правительство США взамен на финансовую помощь, 12% – у Правительства Канады, 17, 5% получил профсоюз работников автомобильной промышленности США, а 10,5% – кредиторы GM.

После банкротства и реорганизации General Motors пересмотрел свою линейку брендов. Было решено отказаться от производства автомобилей с высоким расходом топлива в пользу экономичных автомобилей. Часть производства было закрыто, часть компаний была продана. Модели, которые больше не производятся GM: Oldsmobile, Hummer, Pontiac, Geo, Saturn, Acadian.

GMC Russia

GMC Россия

GMC Store

Сайт с детальной информацией о симуляторе Global Management Challenge включая внутреннюю механику и управленческие отчеты.

Читать еще:  Как снять задний барабан на ваз 2107

Мануал GMC

Профессиональный мануал с подробной механикой работы и хитростями симулятора Global Management Challenge.

Расчетная модель GMC

Полноценная расчетная модель Global Management Challenge для начинающих команд. Позволит вам быстрее разобраться в симуляторе и серьезно увеличить свои шансы на хороший результат.

Прямой эфир

fomin87 6 марта 2017, 08:14

Kingsmen 14 марта 2016, 13:28

fomin87 9 декабря 2015, 23:15

fomin87 3 апреля 2015, 22:08

ICH 21 марта 2015, 20:38

fomin87 15 марта 2015, 22:25

fomin87 24 февраля 2015, 10:06

fomin87 16 февраля 2015, 19:41

mmx 9 февраля 2015, 19:47

fomin87 6 февраля 2015, 19:33

Блоги

  • Topaz Management Simulation3.39
  • GMC Россия0.00
  • Симулятор0.00
  • Точка Роста0.00
  • Новости GMC Россия0.00
  • команда workaholics0.00
  • Новости GMC Украина0.00
  • XXLBoris about Global Management Challenge Russia0.00
  • Википедия0.00

“Помощь” новичкам, стратегия 1,675

Иногда бывает крайне занятно следить за развитием мысли человека, особенно если он делает это публично. Пожалуй самый обсуждаемый вопрос 1/8 чемпионата это выбор количества смен и станков. Вариантов много, фантазия безгранична, сделать правильный выбор сложно. Тут то на помощь и приходят бывалые участники со взором горящим. Что же они предлагают сделать по данному вопросу. Надеюсь Игорь Николаевич не будет против, если я его процитирую.

Осторожно много букв.

Следующий вопрос. Сколько покупать станков? Количество станков, которое мы можем купить, в диапазоне от 1 до 11 за имеющиеся средства и еще 7 с использованием срочного кредита.
Прежде всего, мы должны решить, сколько рабочих смен будет в нашей компании в пятом игровом периоде. (Сейчас станки работают в 2 смены). Если две смены, хватит и 6 станков. Если мы планируем перейти на 1 сменную работу нужно покупать от 7 станков и больше. Каждый решает сам.
И так рекомендуемая стратегия:
В первом игровом периоде Покупаем 10 станков.
Во втором игровом периоде нанимаем сборщиков, расширяем рынки сбыта за счет новых дистрибьюторов.
В третьем игровом периоде (4 квартал 2013г. Самое удачное время продаж). Переходим на работу в одну смену. Выпускаем больше продукции, снижаем цены до уровня: 320 на первом продукте, 450 на втором продукте, 800 на третьем продукте. Тем самым наносим удар по продажам конкурентов. Получаем прибыль минимум 300 тыс. рублей

Тут над сделать акцент на том, что количество смен мы должны не из воздуха взять, а рассчитать исходя из прогнозируемого роста спроса до 5 периода.

WTF? до 5 периода?! На следующий то не всегда правильно спрогнозировать можно, а тут до 5 планировать.

Да, до 5. Не зря Максим Хивинцев рассказывал про даны расчетных моделей GMC. Возможность сразу спланировать всю свою игру дает весомое преимущество перед менее «расчетливым» соперником. Отправной точкой в таком расчете становится спрос в каждом из периодов. От него ведется планирование производства, покупка сырья, найм персонала и все остальное. Имея в своем распоряжении такую модель вы всегда сможете с определенной долей вероятности понять сколько станков вам нужно купить и какое количество смен выбрать.

Вернемся к советам. Многочисленные читатели заваливают Игоря Николаевича письмами с вопросом.

На некоторые вопросы, которые присылают мне на почту я буду отвечать в этой теме.
Почему 1 смена и 10 станков?
В GMC идет соревнование с конкурентами по группе. По теории 1 смена выгоднее 2, но по опыту игр, случалось такое, что побеждала команда играющая большим количеством смен. До получения первых отчетов, мы с Вами не знаем планов наших конкурентов по группе, не исключено, что кто-то в группе выберет стратегию — две смены. Тогда нам придется адаптировать свою игру к игре конкурентов, например докупить какое-то количество станков или же играть в 2 смены. 10 станков это оптимальное количество, при покупке, которого мы можем это сделать, не проваливаясь в овердрафт и в то же время оптимально используем имеющиеся наличные.

Не знаю о какой теории идет речь. Увеличение количества смен в большинстве сценариев обычно ведет к увеличению себестоимости производимой продукции и проигрывает аналогичному производству, которое работает с меньшим количеством смен. Но надо понимать почему так происходит и по каким статьям наступает удорожание продукции. С одной стороны главный фактор это зарплата механиков, фонд оплаты труда требует больших расходов. С другой стороны амортизация большего количества станков. Есть еще набор статей, которые вносят дисбаланс в пропорцию, но именно от соотношения зарплаты механиков и амортизации зависит выбор числа смен. Так вот 1,675 это не обычный сценарий, часовая зарплата сборщика здесь очень низкая и она фактически уравнивает себестоимость производства при 1 и 2 сменах начиная с 3 периода (3 смены уже не прокатит, извините). Стратегия с 1 сменой и покупкой 10 станков даст плоды только в слабой группе (предупреждал), а в тех группах, что выше среднего по уровню съедят с потрохами за счет перевеса в производимой продукции (эффект масштаба производства).

Перенесемся к группе 2 из реалити-шоу, которую курирует Игорь Николаевич. Познакомимся с участниками

  1. СИБУР_X2
  2. Софийская набережная_Софийская набережная
  3. 11_11
  4. ИВС_ИнформВС
  5. Лис Курьер_Лис Курьер
  6. AAA_Эталон СБ
  7. Integral_Senza DUBBIO
  8. IP_Irony production

На первый взгляд почти проходная группа, опытные команды только Сибур и 11_11, остальные играют в первый раз, но зато как! 2, 4 и 6 команды показали очень хорошие результаты в отборочном (практически одинаковые). Вот так сходу дружно освоить симулятор это дорогого стоит, снимаю шляпу.

Посмотрим итоги 1 периода

Что делать если вы одиноки, неопытны и против вас открыто играет гуру? Копируй и улучшай! ИВС и ААА также взяли 10 станков, теже цены. Не скажу что они полностью взяли решение из советов, но большую часть точно, далее пошли собственные вариации. А может все спланировано заранее и идет тестирование симулятора? Мар проходит, ботов сливаем, попутно тестим что можем, очень удобно. Не зря же команды 2 тур подряд играют по одинаковой стратегии.

А тут даже дали немного прикурить 🙂

Чего ждать в 3 периоде? Сегодня было опубликовано новое решение, читаем.

(Решение на 3 период команды-участницы реалити-шоу)

Уважаемые участники соревнований Global Management Challenge.

После долгого анализа рентабельности и рынков принято решение не переходить на работу в одну смену. Доводы за то, чтобы остаться на двухсменной работе:
1. Определение ВЫЗОВА тура – «Захват больших долей рынков»
2. Большой объем свободного рынка в России и ЕС
3. Большая эластичность цены товара.
4. Сильные конкуренты.
В связи с этим адаптируем стратегию к существующей реальности.
А теперь указываю точные значения решения с пояснениями (см. прилагаемый файл).

Количество заказанного сырья (тыс.шт.)
СПОТ – 0.
через 3 мес – 0.
через 6 мес -18.
Закупкой сырья стараемся загрузить станки на 85-90%.
Расходы на НИОКР указаны в файле. Добиваемся БОЛЬШИХ разработок по 1 продукту.
Внедряем полученные разработки по 2 и 3 продукту.
Оставляем время сборки без изменений.
Значения по отгрузкам, ценам и рекламе указаны в файле.
Оставляем рекламу без изменений.
Цены понижаем. Ориентируемся на объемы нашего производства.

ОБРАЩАЮ ОСОБОЕ ВНИМАНИЕ
Данное решение не рекомендуется принимать в других группах и командах. Это индивидуальное решение для команды участницы реалити-шоу. Принятие этого решения в других командах приведет к совершенно обратным, от желаемых, результатам.

С Уважением Игорь Николаевич

Стоп! Внезапно 1 смена тут оказалась невыгодна, почему, а как же теория? Особенно доставляет этот пункт из советов.

В четвертом игровом периоде продолжаем снижение цен с учетом сезонного падения спроса. Добиваем конкурентов.
В пятом игровом периоде получаем наибольшую прибыль, захватываем наибольшие доли рынков. Проходим в следующий тур российского чемпионата.

В том что Софийскую набережную протащат в следующий раунд у меня сомнений нет, но как же стратегия в 1 смену? Что делать тем, кто доверился опыту? :`(

Просто ради интереса смоделировал решение у себя в модели, получается что загрузить станки хотя бы до 100% будет уже достижением. Также можно забыть о БОЛЬШОЙ по 1 продукту, внедрять с такими запасами будет проблематично. С другой стороны такие запасы гарантируют отсутствие долгов при таких скачках цен, так что конкуренты будьте крайне осторожны) Будем следить за развитием сюжета.

Ссылка на основную публикацию